[摘 要] 在国家“走出去”战略的推动下，我国建筑企业国际业发展迅猛，对外承包工程企业也获得了迅速的成长，但我国建筑企业营业额总和在国际市场上的份额还很低，还有很长的路要走。本文通过对著名的大型国际工程承包商的核心竞争力进行了深入研究，并指出了我国建筑企业国际经营的不足之处，提出了我国建筑企业提升国际竞争力措施。
[关键词] 国际工程承包 建筑企业 竞争力
建筑业是国民经济和社会发展的基础产业，是衡量一个国家和地区工业化水平的重要标志之一。而随着中国加入“WTO”，国际竞争越发激烈，现行的建筑企业的生产经营、组织管理模式、建筑行业不正当保护、行业队伍建设、组织结构的调整以及现行的建筑法规、标准都面临着严峻的挑战。提升我国建筑业的国际竞争力是中国建筑企业实施国际化战略急需解决的重要问题。
1、国际工程承包企业核心竞争力分析
国际工程承包是一个跨行业、跨地域，具有多种业务模式的行业。从土木工程领域到石油、化工、冶金、铁路、电信等领域，从工业与民用建筑项目到交通、电力、水利等基础设施项目，国际工程承包业务呈现项目规模大型化、技术工艺复杂化、产业分工专业化和工程总承包一体化趋势，并由技术密集型向资本密集型、知识密集型领域延伸。许多全球著名大型现代化国际建筑企业在纵跨三个世纪、历经人类社会发生翻天覆地变化的环境中，在竞争残酷激烈的市场里能够长久存续发展、经久不衰，至今依然站在世界之巅的法宝就是打造形成了核心竞争力。每个企业在不同发展阶段，或于整体、或于某些方面都有自己的独到之处，由此形成了其在市场上的竞争优势，以立于不败之地。豪赫蒂夫凭借先进的技术、材料和高超的施工技术与优秀的服务；万喜凭借在主业、规模、融资、专有技术、管理手段、企业文化与品牌等方面的强大实力；布依格斯凭借高精尖技术、商务优势和独特的企业文化；柏克德公司主要凭借通过技术发展，可在高难度、高复杂条件下施工和处理复杂的项目，承接利润率相对较高的工程。由此可见，核心竞争力是全球著名大型现代化建筑企业在市场竞争中制胜的法宝。
针对国际工程业务的服务贸易特点，依据企业核心竞争力理论的新近研究成果，通过对2006年美国工程新闻纪录的国际工程承包商主营业务的比较研究发现国际工程承包商的核心竞争力主要在四个方面：以核心技术为中心的专业整合能力，以核心业务为主的多元化业务整合能力，强大的融资及资本扩张能力，大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力。
1.1、以核心技术为中心的专业整合能力
国际工程承包的专业化和一体化发展趋势要求承包商必须在某个专业领域具有“精、专、深”的技术水平，提供包括项目咨询、设计、施工、采购及项目运营等一揽子总承包服务，这就要求承包商必须具备以核心技术为中心，对工程实施过程中的不同专业进行有效整合的能力。
国际工程承包商以核心技术为中心的专业整合能力，是对项目总承包业务进行整合，属于技术与专业层面的能力。曾经成功实施英吉利海峡隧道工程的美国Bechtel公司，是典型的以核心技术作为竞争优势的国际工程承包商。其核心技术表现在核电、核动力、近海钻井石油平台、海底隧道以及石油化工领域。从秦山核电站项目的设计、采购，到福建梅洲湾火电厂的项目总承包(EPC)；从惠普、杜邦的工业厂房，到深圳国际大酒店等民用建筑项目；从京沈高速公路监理咨询项目，到香港国际机场工程承包，美国Bechtel公司在中国的业务遍布设计咨询、技术合作、设备供应、工程承包、项目总承包及合作开发等多个专业和领域。国际工程承包企业在重视提高企业核心技术研发能力的同时培养企业以核心技术为中心的专业整合能力，通过对国际工程承包项目中不同专业的整合，不断开拓新的市场，配置新的资源，从而获得新的竞争优势曾针对企业所在行业的特点，尤其对于服务贸易为背景，以管理效率为主要竞争优势的行业，其核心能力不仅表现在对核心技术的研发能力，更表现在以核心技术为中心的专业整合能力，以及不断开拓新市场和整合新资源的能力。大多数国际工程承包商以核心技术、多年的工程承包经验及专业整合能力涉足相关的领域，为公司不断开拓新的业务和整合新的资源，成为大型现代化国际工程承包企业长久可持续发展的第一推动力。
1.2、以核心业务为主的多元化业务整合能力
以核心业务为主的多元化业务整合能力，是国际工程承包商通过对产业链中有前景的上游或下游产业，如项目投资、设备生产、材料供应或项目运营等，以核心业务为主进行有效整合，形成战略经营单位，以实现业务协同效果的综合能力，属企业战略层面的业务整合能力。
全球大型工程承包企业无不在多个领域拥有较强的竞争力，在增强专业化水平的基础上寻找更多产业的利润增长点。德国Hochtief公司是承担世界上第一个BOT项目——博斯普鲁斯跨海大桥的承包商，公路、桥梁、隧道、机场等大型基础设施工程承包是其核心业务。虽然经历两次世界大战的洗礼和磨炼，豪赫蒂夫却一直努力推行其市场多元化战略，逐步开拓国际市场，不断寻找新的利润点。经过多年努力，豪赫蒂夫在新材料、新工艺的探索上形成了自身的特点和竞争优势，在德国国内逐渐发展成为领先的工程承包企业。Hochtief公司以BOT和PPP等模式，不断向国际工程承包产业链上游拓展，其BOT投资涉及桥梁、公路、机场等基础设施项目；其PPP投资涉及经营性医院、私立学校、大型购物中心等项目。同时Hochtief公司向产业链的下游扩展，在全球参股和控股几个国际机场的运营，如希腊雅典机场、悉尼国际机场、德国杜塞尔多夫机场和汉堡机场等。而美国柏克德公司也是在多元化发展的过程中，努力为各个行业领域的客户提供技术、管理以及与开发、融资、设计、建造和运行安装等直接相关的服务。其涉足的领域主要有：包括航空、轨道交通和水利工程在内的土建基础设施、电信、火电和核电、采矿和冶金、石油及化工、管道、国防和航天、环境保护和有害废料处理以及包括电子商务设施在内的工业领域。瑞典的Skanska公司，其业务由四个战略经营单位构成：核心业务国际工程承包、住宅开发、商业地产投资、基础设施和公共工程的特许经营等业务。只有从企业经营战略的高度，对国际工程承包所在产业链的业务进行整合，形成企业战略经营单位，国际工程承包企业才能从一个专业公司，发展成为以国际工程承包为核心业务、具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大的跨国公司。
1.3、强大的融资及资本扩张能力
国际工程承包发展的新趋势表明，融资能力越来越成为国际工程承包商获取项目的关键因素。强大而又稳定的融资能力，已经成为国际工程承包商的核心竞争力之一。全球著名大型现代化国际工程承包企业的经营历史过程中，基本上都是利用通过发行股票、发行企业债券、买卖期货和投资基金等形式进行资本运作突破企业发展瓶颈，达到增值资本、壮大实力、多向扩展和筹措资金等目的，促使企业超常发展。
资本扩张是企业超常发展的助推器。收购兼并是全球著名大型现代化国际工程承包企业资本扩张中运用最多的手段，如瑞典Skanska公司第一位的战略能力就是可重复的收购能力。从1989年开始，Skanska公司开展了频繁的收购活动，其中1998—2001年成功地进行了十多起收购，包括芬兰PolarOY、美国Tidewater和挪威Selmer等公司。1997年该企业的营业收入和营业利润分别是49577（百万瑞典克朗，MSEK）和796（MSEK），2005年分别增加到了124667百万瑞典克朗和5 000百万瑞典克朗，规模急剧放大。Skanska购并活动的特点是围绕公司发展战略“集中于核心业务”，购并的公司都以建筑或项目开发为主业。法国的万喜公司也是在不断的并购中发展起来的，其历史就是一部企业并购发展史，它在许多行业领域通过并购获取了头把交椅。早在1888年，万喜就并购了当时历史悠久的建筑企业SGE，成为法国最大的建筑企业之一；1999年收购了美国的Filter公司，2000年与GTM公司强强合并，成为世界上最大的建筑服务商； 2005年万喜又收购了著名的公路特许经营商ASP，成为法国最大的公路特许服务商和欧洲领先的交通基础设施特许经营商。通过收购兼并实现资本了扩张，扩大了企业规模，提高了企业的经营效益，降低了交易成本，形成了市场优势，实现了多元化经营，提高了管理能力和水平。
1.4、大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力
国际工程规模大型化和技术复杂化趋势，使得传统的项目管理理论和方法，难以有效解决大型复杂性国际工程承包中所面临的诸多问题。大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力，要求承包商对项目实施的参与各方和利益相关各方，通过共同的价值目标，形成一个利益共同体，积极发挥各方优势。全球著名大型现代化国际工程承包企业的发展历史表明，所有的企业都是从国内市场起步，然后以本国市场为基地，逐步走向世界，逐渐培养大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力，发展成为大型跨国公司。如瑞典Skanska公司最为典型，公司成立伊始就将触角伸到了国外，在其成立的第二年承接了来自国外的第一个业务——英国国家电话公司62英里电话线水泥管道的施工安装项目。1902年进入俄罗斯市场，在圣彼得堡生产水泥管，随后进入中东和非洲市场。上个世纪70年代进入了波兰、前苏联地区和美国市场。从1971年进入美国市场承揽曼哈顿63街地铁项目开始，先后收购了十多家当地公司。从1998－2001年，Skanska在欧洲大肆复制美国模式，取得了巨大成功，先后进军捷克、芬兰、丹麦、德国和拉美市场。通过一系列的国际扩张，公司的总营业额增长了四倍多，至今国际市场份额的比例上升到了82%，使斯堪斯卡公司成为一个高度国际化的大型承包商。跨国经营管理能力是Skanska公司发展成为全球著名大型现代化国际工程承包企业的必要条件。通过跨国经营扩大了市场范围，实现了规模化经营，发展了对外投资，加速了资本的国际化流动，促进了先进科技和管理的国际化转移。
2、我国建筑企业国际业务发展现状
在过去30年中，我国建筑企业对外工程承包事业遵循“平等互利，讲求实效，形式多样，共同发展”的原则，依托我国产业竞争实力的不断提高，伴随国家外向型经济发展战略的贯彻实施，与对外开放大业同步发展，不断抒写辉煌。1979年，中国公路桥梁工程公司中标伊拉克摩苏尔四桥项目，工程造价金额为3352万美元，成为当年我国对外签订的最大工程承包项目。30年来，我国建筑企业对外承包的大型工程项目的规模记录被不断刷新，业务规模实现跳跃式增长，我国对外工程承包和设计咨询业务总量规模持续快速扩大，先后突破1亿美元、5亿美元、10亿美元、60亿美元和80亿美元大关。到2007年的776亿美元和406亿美元，年均增长率分别达到31.88％和29.37％。截至2007年底，我国对外承包工程累计完成营业额2064亿美元，签订合同额3295亿美元；对外工程设计咨询累计完成营业额22.2亿美元，签订合同额37.8亿美元。2008年1-5月份，我国对外承包工程完成营业额167.2亿美元，同比增长31.3%；新签合同额372.1亿美元，同比增长61.3%，合同金额在5000万以上项目126个，合计274.4亿美元，占新签合同总额的73.7%。截至2008年5月底，我国对外承包工程累计完成营业额2231.5亿美元，签订合同额3667.4亿美元。在业务总量规模快速增长的同时，我国对外工程承包的单项规模也在急剧增大，单项合同金额屡创新高。2006年由中国中信集团公司和中国铁道建筑总公司联合体中标承建的阿尔及利亚东西高速公路的中段和西段项目总金额62.5亿美元；由中土公司中标的尼日利亚铁路现代化项目合同额83亿美元，接近世界超大型工程项目的最高规模，铺轨总里程达2730公里，全部采用中国铁路技术标准建设，成为我国技术标准国际化的一大突破，标志着我国建筑企业国际竞争实力的显著增强。
中国建筑工程承包企业已经在竞争中逐步积累了经验，提升了中国建筑企业的产业竞争力，造就了“中国建筑”、“中国土木”、“葛洲坝”等一个个国际知名的中国品牌。中建总公司以“中国建筑”品牌战略赢得了阿尔及利亚80%的工程总承包业务，中铁工，中铁建作为中国建筑品牌更是连续两年入选世界品牌500强。虽然中国建筑业已具备一定的国际竞争能力，但与国外一流建筑企业相比还有较大差距，尚不具备与之抗衡的能力。中国建筑企业在参与国际工程建筑项目时，不仅要与国际承包商共同迎接具有共性的挑战，而且还将跨越我们自身不足带来的障碍。
首先，我国建筑企业缺乏复合型的国际工程总承包管理人才。尽管经过了近30年的改革开放，但我们企业走出国门的毕竟还是少数，国际化发展经验不足，对国际规则不了解，在纷繁芜杂的国际经济环境下，不能运用东道国或地区的法律有效地保护自己，增加了国际化发展的风险。人才缺乏一直是影响我国对外工程承包的主要问题，是我国企业与国际大承包商之间存在较大差距的重要原因。特别是目前的国际铁路项目对承包商提出了从单纯施工承包向咨询-设计-项目管理-施工（采购）-运营等系统性的承包方面转变的要求，招标业主需要的是更系统的服务和完善的建筑产品输出，中国承包商的管理水平、人才结构、人才储备都需要快速提升与加强。企业需要能够与国外合作伙伴流畅沟通、熟悉国外市场环境和规则、又懂技术能管理的复合型人才。
其次，宏观经济影响我国建筑企业的国际竞争优势。人民币对美元已经突破6.8关口，而市场的升值预期仍然较强。人民币升值对中国承包商的影响很大，大型项目的施工周期往往很长，且合同大多以美元计价，人民币的升值将直接减少企业的利润。在人民币仍面临巨大升值压力的情况下，中国企业在国际工程承包市场的竞争优势被削弱。目前中国经济面临高通胀的压力，紧缩的货币政策会对企业经营产生很大的影响。银根紧缩，企业贷款难度增加，需要前期大量投入的工程承包行业受到影响更大，不利于我国建筑企业承接大项目。
第三，我国建筑企业融资能力弱。国际工程需要承包商带资承包，与国际大型建筑承包企业相比，我国建筑企业的自有资金少，不能满足承包大型国际项目流动资金的需要；并且我国的建筑总承包企业在国际上的声誉和一些国外大的总承包商还有很大差距，取得国际金融机构支持的难度相当大，而我国银行对企业的信贷限额度不能满足承接国际工程的需要。我国的出口信贷利率比其他国家贷款利率高、还款期短，降低了我国建筑企业在带资承包的国际工程项目中的竞争力。
3、提升我国建筑企业国际竞争力的策略
在我国建筑企业踏入国际市场后，虽然取得了一定的进步，但与发达国家的承包商相比还有很大差距。因此，要想在国际建筑市场上站稳脚跟，我国建筑企业当务之急就是要提高企业核心竞争力。只有拥有了整体的、强劲的核心竞争力，总承包企业才称得上是知识密集、技术密集、资金密集的管理型企业，才能向业主提供优质的集勘察、设计、施工、项目管理为一体的一条龙服务，才能在国际市场上勇立潮头、所向披靡。
3.1、制定符合宏观经济形势企业长期发展战略
发展战略是企业一定发展时期的市场、利润、资源、技术、战略定位的整合，对于企业的发展有着航标灯的重要意义，是培育国际竞争力的基础。企业要根据全球经济一体化、区域经济一体化的宏观经济大背景和国家“走出去”战略，通过与国际标杆建筑企业的比较，制定完善的科学发展战略，并依照经济形势的变化和企业实力的变化，修订和完善战略中不合适的部分，为企业整体发展战略服务，才能为企业培育国际竞争力提供基本条件。
3.2、提升核心技术，加大企业科技投入
随着工程规模的扩大，建筑工程承包业在规模经济下实现了单位运营成本降低，企业要生存和发展必须要有过硬的技术，缺乏核心技术作支撑，就必然会处在国际分工的低端，缺乏竞争力，在国际化运营中流失大量利益。中国建筑业虽已具备一定的国际竞争能力，但与国外一流建筑企业相比还有较大差距，尚不具备与之抗衡的能力。因此，中国建筑施工企业要取得国际化经营的成功，就必须坚定不移地走自主创新之路，大力培育自主核心技术，要适应国际工程项目功能新、体量大、施工难度大的新趋势，加大建筑科技资金投入的力度，提高建筑管理的科技含量，运用计算机网络和多媒体技术等现代科技手段，科学地进行工程报价、设计和管理。推进建筑业的工业化，使构件、配件生产标准化、通用化，建筑制品生产专业化、商业化。加快设备更新步伐，采用国内外新机械、新设备，淘汰落后的建筑机械设备，减低劳动强度，提高生产率，不断提高建筑队伍的技术装备水平和施工能力。
3.3、构筑人才优势，建立以人为本的国际化人资体制
开放的国际建筑市场为我国建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇，但国际工程发包方式的变化，多媒体、电子商务的普遍应用及科技进步对工程方面的人才要求日益提高，国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源，国外科学的人力资源管理模式将冲击国内的人才管理模式，培养复合型人才是企业适应国际市场要求的必然选择。中国建筑企业要取得跨国经营的成功，应培训和锻炼一批懂外语、通商务、精技术、会管理的复合型国际工程管理人才，从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。建立、完善国际化人才的引进、使用、培养与激励机制，培养和造就一支有理想追求、职业素养好、市场意识强、熟悉国际规范与国际惯例、具有较强国际化运营能力的职业经理团队和国际化人才队伍。尊重人才，关心人才，用好人才，成为中国建筑业“以人为本”管理理念的根本出发点和最终归宿。
3.4、强化管理机制，构筑建筑企业参与国际竞争新优势
经济全球化对中国建筑企业的影响将十分明显，它既有利于国际范围内建筑业生产要素的优化配置，又将使发展中国家和经济弱势国家的建筑业，在竞争中面临更加严峻的挑战。中国建筑企业必须开发研究适应自身需要、能反映企业个性且与国际惯例接轨的科学管理模式，才能保证企业组织结构科学合理，在管理上才具备真正意义上的国际竞争力。因此企业应把提高竞争力的重心放在管理体系的建立方面，进一步转换企业的内部机制，强化企业自我发展、自我约束机制，增强企业内部凝聚力，加强三项制度改革，建立适应“WTO”要求的管理体系。国际建筑业水平的国际认证主要包括：ISO9000质量体系认证，ISO14001环境管理体系认证，OHSMS职业健康安全管理体系认证。中国建筑业应抓紧三大国际标准认证，并建立有效的管理机制，从而提高与国外同行竞争的能力。
3.5、提高建筑企业信息化程度，增加进入国际建筑市场机会
二十一世纪是信息时代，国际建筑工程信息通过各种渠道广为传播。中国建筑业企业应大力推广运用现代化的管理方法和手段，特别是计算机技术和网络技术，在收集市场信息，投标报价、施工设计、企业管理、经营决策等方面应普及应用计算机，提高经营决策质量，降低管理成本，国内少数特大集团已开始尝试建立（博士后流动站），以期更好地实施科技创新战略，增强企业的国内国际竞争力。另外建筑建筑企业应建立自身的信息网络，通过海外机制和以世界各地的承包商、代理商、供应商及驻外使馆、经商处等为中心，建立国际信息网络，不断拓展信息渠道，以便及时准确反映世界建筑市场情况，及时捕捉和掌握国际承包市场的信息，增加进入国际建筑市场的机会，为中国建筑业开拓国际工程承包和劳务合作创造条件。
4、结束语
从国际工程承包巨头的发展可以看出：企业发展首先要形成自身的核心竞争力，在达到一定的规模之后再去扩展新的领域，这种“先做强，再做广”发展历程值得中国建筑企业借鉴。我国建筑企业在国际化战略的过程中，应该积极关注国内外同行业企业的做法、技术，找到标杆企业的成功做法，学习大型国际工程承包商做强做大的经验，学习借鉴相关领域企业的理念和业务流程，提升核心竞争能力。
（作者 杜超 中国铁建股份有限公司成都地产公司）
